Rasante technologische Innovationen und neue Geschäftsmodelle machen die Ökonomie der Nachhaltigkeit praktikabler als je zuvor. Es steht außer Frage, dass Nachhaltigkeit ein Disruptor weltweit ist und zunehmend im Mittelpunkt steht. Wie bei den Transformationen durch Globalisierung und Digitalisierung sind massive institutionelle Veränderungen und Investitionen erforderlich. Die Frage, die sich Unternehmen stellen, ist nicht, ob eine Nachhaltigkeitstransformation stattfinden wird, sondern wie man daran jetzt teilnehmen und sie beschleunigen kann.
Herausforderungen
Die zunehmend individuelle Nachfrage von Produkten seitens der Kunden verbunden mit dem erhöhten globalen Innovations- und Wettbewerbsdruck stellt die Produktentwicklung vor große Herausforderungen. Die benötigte Flexibilität und Geschwindigkeit der hierbei zu treffenden Entscheidungen erzeugt Zeitdruck bei Management und operativem Personal.
Immer häufiger werden die Unternehmen dabei vor die Aufgabe gestellt, Produktalternativen oder -konzepte zu bewerten und die Entwicklung zugunsten der einen oder der anderen zu steuern. So konnte TCW beispielsweise in der Automobilindustrie unterstützen, Lenksysteme zu bewerten und unter Berücksichtigung der Industrietrends Elektromobilität und Autonomie zukunftsorientiert auszurichten. Die dabei vorherrschenden Herausforderungen manifestieren sich im sog. magischen Dreieck, bei dem Zeit, Qualität und Kosten im Interessenkonflikt stehen, wodurch die Notwendigkeit zur Steigerung der Nachhaltigkeit eindrücklich dargestellt wird:
Abb.: TCW
Ich möchte Ihnen ein Beispiel von einem Unternehmen vorstellen, das Probleme hatte die gesteckten Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Komplexität und Fragmentierung erschwerten es zu verstehen, wo die größten Chancen liegen und wie eine konsistente Leistung zur Zielerreichung sicherzustellen ist. TCW unterstützte das Unternehmen bei dieser Herausforderung.
Unternehmensinterne Hindernisse
In traditionellen Unternehmen bergen Organisationsstrukturen unzählige Hindernisse. Beispiele dafür sind stark getrennte Fachabteilungen, strukturelle Hierarchien und lange Innovationszyklen. In diesen Unternehmen bewerten Finanzabteilungen die Investitionen meist anhand strikter Payback-Zeiträume im Rahmen jährlicher Budgetzyklen.
Aufgrund dieser etablierten Prozesse bleiben wichtige kurz- und langfristige finanzielle Vorteile, die mit einer verbesserten Reputation, einem geringeren Risiko und höheren Anlagerenditen einhergehen, oft unberücksichtigt. Hierzu zählen Green Bonds, Nachhaltigkeitsdarlehen oder auch innovative Off-Balance-Sheet-Instrumente wie Shared Savings Agreements. Obwohl diese Lösungen von Führungskräften zur Steigerung der Effizienz eingesetzt werden, fehlt ihnen bei herkömmlichen Finanzierungsansätzen möglicherweise die positive Bewertung.
Wie auch das Unternehmen dieser Fallstudie, lassen sich die meisten Unternehmen von Gewinn- und Verlustrechnungen oder anderen etablierten geschäftlichen Messgrößen leiten. Dabei fehlen häufig spezifische Kennzahlen und Prozesse, um den Fortschritt auf dem Weg zum Erreichen der Nachhaltigkeitsziele zu managen und zu messen. Wenn also keine gemeinsamen, quantifizierbaren Erfolgsmessgrößen vorhanden sind, dann mangelt es dem Umsetzungsteam an Anreizen für Innovation und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.
Ein weiteres Hindernis ist die Tatsache, dass es den meisten Mitarbeitern an Nachhaltigkeitskompetenz fehlt. Die Mitarbeiter kennen die Nachhaltigkeitsstrategie ihres Unternehmens, verfügen jedoch nicht über die erforderlichen Instrumente oder die geeignete Ausbildung, um ihre individuelle Rolle im Transformationsprozess zu verstehen.
Drei Hebel zur Beschleunigung der Nachhaltigkeitstransformation
Was können wir also tun, um Nachhaltigkeitsinitiativen trotz der genannten Hindernisse erfolgreich umzusetzen?
