Was Unternehmen und besonders auch Manager in Konzernen bei rückläufiger Entwicklung und gewaltigen neuen technischen Möglichkeiten tun können
Unternehmerische Verantwortung wird häufig noch immer vor allem als Verantwortung für das bestehende Unternehmen und Geschäft verstanden: Kosten senken, Wettbewerbsfähigkeit sichern, Arbeitsplätze abbauen, Werke schließen und die Bilanz stabilisieren. Das kann kurzfristig notwendig sein. Es ist aber keine unternehmerische Strategie für eine Welt, in der sich Märkte, Technologien und Geschäftsmodelle in einem atemberaubenden Tempo verändern.
Unternehmer müssen wieder unternehmen.
Das klingt selbstverständlich, ist es aber längst nicht mehr. In vielen etablierten Unternehmen wird der Schwerpunkt auf das Management des Rückgangs gelegt, statt auf die Gestaltung der Zukunft. Wenn ein Geschäftsbereich schrumpft, wird die Produktion reduziert. Wenn die Nachfrage sinkt, werden Kapazitäten abgebaut. Wenn die Kosten zu hoch sind, werden Mitarbeiter entlassen. Doch was kommt danach? Genau hier beginnt die eigentliche unternehmerische Verantwortung.
Nicht den Niedergang verwalten, sondern Zukunft schaffen
Ein Unternehmen, dessen bisheriges Geschäftsmodell an seine Grenzen stößt, hat grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Es kann den Rückgang möglichst effizient verwalten oder es kann versuchen, das nächste Wachstumsgeschäft aufzubauen. Die zweite Variante ist schwieriger. Sie verlangt Investitionen, Mut, Risikobereitschaft und vor allem die Bereitschaft, sich vom bisherigen Geschäftsmodell zu lösen.
Zukunftschancen wahrnehmen
Unternehmerische Verantwortung bedeutet deshalb heute mehr als Arbeitsplatzsicherung. Sie bedeutet, neue Arbeitsplätze, neue Produkte, neue Märkte und neue Perspektiven zu schaffen.
Dazu stehen Unternehmen heute mehr Möglichkeiten als jemals zuvor zur Verfügung:
- Kooperationen mit Startups und jungen Technologieunternehmen
- Beteiligungen und strategische Übernahmen
- Zukauf von Lizenzen und Technologien
- Aufbau eigener Venture-Capital-Aktivitäten
- Entwicklung neuer Geschäftsmodelle
- Eintritt in angrenzende Zukunftsmärkte
- Nutzung von künstlicher Intelligenz und Robotik
- systematische Umschulung und Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeiter
Das Unternehmen der Zukunft muss deshalb nicht nur fragen: „Wie können wir billiger produzieren?“, sondern vor allem: wie können wir die unternehmerische Verantwortung in zukünftige Geschäftschancen umsetzen?
Die Dimensionen unternehmerischer Verantwortung und was daraus folgt:
Erstens: Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern.
Mitarbeiter sind nicht nur Kostenfaktoren. Sie sind Wissensträger, Erfahrungsträger und potenzielle Gestalter neuer Geschäfte. Wer ein Werk schließt, sollte deshalb nicht nur über Abfindungen und Sozialpläne nachdenken, sondern auch darüber, welche neuen Tätigkeiten mit diesen Menschen aufgebaut werden können. Heißt: Aus Mitarbeitern Unternehmer machen.
Zweitens: Verantwortung gegenüber den Kunden.
Unternehmen müssen Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die auch in fünf oder zehn Jahren noch relevant sind. Kundentreue entsteht nicht dadurch, dass man das bisherige Angebot möglichst lange konserviert, sondern dadurch, dass man den Wandel der Kundenbedürfnisse schneller erkennt als die Konkurrenz. Für und mit Kunden neue Geschäftsfelder erschließen.
Drittens: ökonomische Verantwortung.
Gewinne sind keine Gegenspieler der Verantwortung. Ein Unternehmen muss profitabel sein, um dauerhaft investieren, Arbeitsplätze sichern und Innovation finanzieren zu können. Aber Gewinn darf nicht zum einzigen Zeithorizont werden. Innovationen in jeder Hinsicht fördern.
Viertens: ökologische Verantwortung.
Die Transformation zu einer nachhaltigeren Wirtschaft schafft selbst gewaltige neue Märkte – von Energie und Speichertechnologien über neue Materialien bis hin zu Kreislaufwirtschaft und intelligenter Produktion. Aus Nachhaltigkeit neue Geschäftsfelder entwickeln.
Fünftens: technologische und gesellschaftliche Verantwortung.
Künstliche Intelligenz, Robotik, Automatisierung und Biotechnologie verändern ganze Branchen. Unternehmen müssen nicht nur reagieren, wenn diese Technologien ihr bisheriges Geschäft bedrohen. Also prüfen, ob daraus zukunftsträchtige Geschäftmöglichkeiten entstehen können.
Das Beispiel Autoindustrie
Besonders deutlich wird das Problem in der deutschen und europäischen Autoindustrie. Wenn der Absatz klassischer Fahrzeuge zurückgeht oder sich die Wettbewerbsbedingungen verändern, besteht die naheliegende Reaktion darin, Produktionskapazitäten zu reduzieren, Kosten zu senken und Werke zu schließen. Das Festhalten an den Benzinern und den überdimensionierten SUV-Modellen, Solche Maßnahmen können betriebswirtschaftlich notwendig sein. Aber sie beantworten nicht die entscheidende Zukunftsfrage.
Wie sieht die Mobilität der Zukunft aus und was kommt eventuell nach dem Automobil?
Gerade die Automobilindustrie besitzt Fähigkeiten, die weit über den Bau von Fahrzeugen hinausreichen: Elektromotoren, Batterietechnik, Sensorik, Leistungselektronik, Software, künstliche Intelligenz, industrielle Fertigung, Automatisierung, Präzisionsmechanik und globale Lieferketten. Warum sollten diese Kompetenzen nicht viel stärker für neue Märkte genutzt werden?
Von China lernen
Ein besonders interessantes Beispiel liefert China. Chinesische Unternehmen versuchen nicht nur, den bestehenden Automobilmarkt mit E-Mobilität zu erobern. Sie bewegen sich gleichzeitig in neue Technologiefelder – darunter Robotik, künstliche Intelligenz und Automatisierung. Das strategische Prinzip ist bemerkenswert:
Technologien werden nicht isoliert betrachtet, sondern miteinander verbunden.
Was ein Elektroauto benötigt – Elektromotoren, Batterien, Sensoren, Kameras, Steuerungen, Software und KI – kann teilweise auch für einen Roboter genutzt werden. Ein Unternehmen, das diese Kompetenzen bereits besitzt, hat damit einen Ausgangspunkt für einen neuen Markt. Das eröffnet eine völlig andere Perspektive auf den Strukturwandel.
Ein Automobilkonzern könnte beispielsweise Robotik-Startups übernehmen (z.B.: humanoide Roboter), mit KI-Unternehmen kooperieren, relevante Patente lizenzieren und gleichzeitig seine eigenen Produktionskompetenzen nutzen. Aus einem schrumpfenden Geschäft könnte auf diese Weise eine Vielzahl neuer Wachstumsfelder entstehen. Nicht: „Wie bekommen wir die Kosten drastisch gesenkt?“ Sondern: „Wo entsteht der nächste Markt – und wie werden wir dort zu einem führenden Anbieter?“
Die Chancen-Liste
Startups als Innovationsmotor
Dabei muss ein Konzern nicht jede Technologie selbst entwickeln. Gerade die Zusammenarbeit mit Startups bietet eine Möglichkeit, Geschwindigkeit mit der Stärke großer Unternehmen zu verbinden. Startups sind häufig schneller, risikobereiter und technologisch fokussierter. Großunternehmen besitzen dagegen Kapital, Produktionsmöglichkeiten, Kundenkontakte, Vertrieb und internationale Strukturen. Beide Seiten können voneinander profitieren. Die richtige Strategie lautet deshalb nicht „Konzern gegen Startup“, sondern „Konzern plus Startup“. Ein Unternehmen kann sich an jungen Firmen beteiligen, sie übernehmen, gemeinsame Entwicklungsprojekte starten oder deren Technologien lizenzieren. Damit wird Innovation zu einem strategischen Portfolio: Nicht jede Wette muss gewinnen. Entscheidend ist, dass genügend Wetten auf die Zukunft platziert werden.
Geschwindigkeit wird zum Wettbewerbsfaktor
Ein weiterer Punkt ist entscheidend: Geschwindigkeit. Technologische Entwicklungen warten nicht auf langwierige Entscheidungsprozesse. Wer drei Jahre analysiert, ob ein neuer Markt interessant sein könnte, hat möglicherweise bereits den Anschluss verloren. Hier kann Europa von China lernen. Chinesische Unternehmen sind vielfach bereit, neue Technologien schneller in Produkte umzusetzen, Produktionskapazitäten aufzubauen und Märkte zu testen. Nicht alles, was dabei entsteht, wird erfolgreich sein. Aber die Lernkurve ist schnell. Das westliche Prinzip „erst perfektionieren, dann auf den Markt bringen“ muss deshalb teilweise durch ein anderes Prinzip ergänzt werden: „Schnell entwickeln, schnell testen, schnell lernen, schnell einführen.“
Was Unternehmen nicht tun sollten
Unternehmerische Verantwortung bedeutet allerdings nicht, jede Mode mitzumachen. Unternehmen sollten nicht blind jedem Hype hinterherlaufen.
Sie sollten aber auch nicht:
- strukturelle Probleme ausschließlich durch Entlassungen lösen,
- Werke schließen, ohne eine Zukunftsstrategie zu entwickeln,
- Forschung und Entwicklung ausgerechnet in Krisenzeiten zurückfahren,
- Startups als Bedrohung betrachten,
- neue Technologien nur als Kostenfaktor sehen,
- sich auf das bisherige Kerngeschäft verlassen,
- Entscheidungen so lange hinauszögern, bis andere den Markt besetzt haben.
Vom Kostenmanager zum Zukunftsunternehmer
Vielleicht braucht die Wirtschaft deshalb einen neuen Typus des Unternehmers.Der klassische Unternehmer gründete ein Unternehmen, baute es auf und entwickelte es über Jahrzehnte. Der Zukunftsunternehmer muss zusätzlich in der Lage sein, ein bestehendes Unternehmen immer wieder neu zu erfinden. Er muss Technologien beobachten, Startups verstehen, Risiken eingehen, Unternehmen kaufen, Kooperationen eingehen und gegebenenfalls sogar das eigene Kerngeschäft infrage stellen.
Seine wichtigste Aufgabe lautet nicht mehr:
„Wie können wir das bestehende Geschäft möglichst lange erhalten?“
Sondern:
„Wie schaffen wir aus unseren heutigen Fähigkeiten die Geschäfte von morgen?“
Die neue unternehmerische Verantwortung
Damit verändert sich auch das Verständnis von Verantwortung. Ein Unternehmen, das in einer Krise 5.000 Menschen entlässt, kann dies wirtschaftlich begründen. Unternehmerische Verantwortung im umfassenderen Sinn beginnt aber mit der Frage, ob es Alternativen gibt: neue Produkte, neue Märkte, neue Technologien, neue Partnerschaften, neue Finanzierungsmöglichkeiten. Vielleicht lassen sich nicht alle Arbeitsplätze erhalten. Aber die Verpflichtung sollte sein, nicht nur den Rückgang, sondern vor allem oder zumindest gleichzeitig den Aufbruch zu organisieren.
Deutschland und Europa verfügen über Kapital, Wissen, industrielle Erfahrung und hervorragend ausgebildete Menschen. Was häufig fehlt, ist weniger die Fähigkeit zur Technologie als die Geschwindigkeit, mit der aus Technologie unternehmerische Realität wird.
Die Antwort auf den Strukturwandel kann deshalb nicht nur lauten: weniger Kosten, weniger Mitarbeiter, weniger Produktion. Sie muss lauten:
mehr Innovation, mehr Unternehmertum, mehr Mut und mehr Geschwindigkeit.
Oder kurz:
Unternehmer müssen wieder unternehmen.
